李文：让人自由，创新自然涌现
「李文博士上一篇关于解放人的文章引起了众多小伙伴们的共鸣，大家在读得酣畅淋漓的同时又大呼还没过瘾。今天这篇文章就接着上次的话题，看看获得了自由解放的员工能够带给组织怎样出人意料的创新奇迹。」
1、人有自由才能创新
只有解决人的自由问题，释放每个人与生俱来的思想能力和创新能量，才能让大众创业、万众创新成为可能，因为追求自由是人类与生俱来的天性。卡夫卡曾说一个人拥有自由的意志，体现在三个方面：
第一，当他愿意过现在这种生活时，他是自由的。
第二，当他可以选择这一生的道路时，他是自由的。
第三，当他可以选择以什么样的方式来实现自我时，他是自由的。
这就是自由意志的三重性。能达到这种境界确实不容易，尤其是在以命令和控制维系着运转的传统组织中，甚至可以说是奢望。但另一面我们看到的却是企业家和管理者们对于企业创新的孜孜以求和热切渴望。就当下的管理实践来看，我们必须认识到，一个组织建立在秩序之上的更高的目标是获得自由，秩序的目的不是为了秩序本身，而是促进更大的自由。组织内的秩序，不是为了遏制创新，而是为了激发创新。因此要破解企业的创新难题，唯一的解决之道就是“给员工以自由”，只要真正做到了这一点，创新就会自然涌现。
2、员工有自由，才能内部创业
我之前提到的关于芬尼克兹的案例，说的就是传统科层组织如何在内部搞创新创业。芬尼克兹原先是游泳池加热设备的一个供应商，市场非常小，因为全世界很少有游泳池那么高大上，始终保持恒温状态。在中国，只要游泳池里面的水保持干净没有异味就很不错了，至于恒温那是高级领导才能享受的待遇，然而在这么小的细分市场里，芬尼克兹却做到了世界第一。但是突然有一天他的销售总监带着团队集体跳槽了，将前期积淀的技术、客户关系全都带走了，企业一下子陷入困境。遭受如此重创，创始人宗毅不得不思考，如果企业要持续发展，如何才能避免这样突如其来的重大打击呢？其实对于传统的层级制、命令控制型的组织而言，这是与生俱来的弊端，我把它称之为组织的“紧密型耦合”，在这种组织里部门间的专业分工就像火车与铁轨的关系，如果将铁轨中间拆一段，火车就无法继续前进。研发、生产、经营、营销，任何一个团队离开，这个火车都必须要停下来，修补这一部分的铁轨。传统的流程型组织中80%~90%都是这种“紧密型耦合”，中间脱离了哪一块都会导致整体的垮掉。
这件事给宗毅最大的刺激就是，日后如果东山再起，绝不能允许这样的事情再次发生。当然那时他可能不懂什么是“紧密型耦合”和“松散型耦合”，仅仅是凭着企业家的直觉认为以后的组织要变成小而灵活，由很多独立的团队组成，缺了哪一部分都能照常运行的组织。所以他从2011年起就痛定思痛，开始在公司里推行项目化内部创业，把内部员工给解放了，让员工自由地投票、自由地选举、自由地投资，让员工跳出部门、职位的“坑”，变成自由的资源，打破资历、级别、教育背景的传统结构，公平竞争公司内部的创业机会。靠员工自由组织团队，不管成功与否，即使一些人跑了，还有其他的团队和项目在，不至于整个火车都瘫痪，这就不再是紧密耦合的链条式结构，而是变成了松散耦合的网状结构。这种项目化的内部创业组织，就是我们最近给大家提倡的混序组织，这种组织内的结构不再是链条式的紧密耦合，而是松散型耦合。
3、“松散型耦合”给员工自由
什么是“松散型耦合”？它就类似于汽车和公路的关系，即使这段公路不通，还可以通过其他的路径过去，不再像之前的铁轨那样，只要一断，火车就要停下来。这种混序的“松散型耦合”的组织方式就是互联网时代组织的一个最显著的特征。宗毅在芬尼克兹做的这种尝试，是一种被逼无奈的创新，但确实解放了员工的创造力，让员工有了前所未有的自由度，只要有市场，能找到新项目，每个员工都可以自己组成团队，把原来老板一个人考虑的事情变成了大家的事情，不再是以前的独裁式决策，老板让谁上就谁上，而是采用“创业PK”的形式，这样就能在组织里自动涌现出把事情做对、做好的人，因为首先他要有勇气站出来给大家讲明白，其次他要做的事情自己要先投资，这样别人才能跟着去投。大家投票，其实就是投钱，同时也是投这个人的人品。这种项目化的组织方式就大大提高了内部创业的成功率。
而这种“松散型耦合”的混序方式还很好的解决了新老交替的问题。在以前的传统组织中，如果想任命一位新业务的负责人，一般就会论资排辈地找，新人难有机会；但是在这样的组织中，大家是通过做项目内部创业，牵头做项目的就不一定是老员工了，但创业元老和高管可以通过股东的身份投资看好的项目获得收益，这样让想干的人做项目，不想干的人通过内部投资项目获得收益，这就解决了新老员工权力和利益的矛盾，老同志让出快车道，并和年轻的团队形成利益共同体，这就是传统组织转型为混序组织的创新。
4、混序开放，激发人才内驱力
通过项目化的方式，激活人才，激发创新，这是被若干个企业验证过，被实践证明了行之有效的方法，也是企业内部创新、创业的基础。企业内部创新创业最关键的就是人，组织转型中最关键的也是人，互联网+、未来的发展都是要靠人才。现在没有合适的人才没关系，但一定要有造就人才的机制。只有搭建起激活人才的平台，员工才会有机会承担多重角色。要做到这一点，给员工以自由，就要真正建立起一个开放式的混序组织。
开放式混序组织的特征是思想开放、资源开放、平台开放、人才开放、信息开放、文化开放。人都是不愿意被操控的，每个员工都想掌控自己的人生，不想让别人对自己的工作指手画脚，但当他们处在独裁式的等级体系中，这却是不可避免的现实，因此内心会出现一种抵触甚至反抗。当人们对自己要做的事情充满激情时，他就会有担当、有干劲；而如果在高度控制型的组织中，就会既没有激情，也不愿意担当更没有干劲，这是很简单的道理。对于开放型组织，典型的像腾讯和阿里巴巴，他们在建立生态型组织时就是去模仿大自然，因为大自然是最开放的。在开放式混序组织里的一个核心就是平台开放，它分为对内开放和对外开放。腾讯以前是对内开放，现在已经在对外开放，众创空间已经将平台搭建出去。这种开放适应了互联网时代的发展需求，将自己变成一个生态，减少了原有的层级组织中人的对抗。项目化组织，项目团队就是一个自组织系统。就像生态中的各种生物一样，能够自己适应，自己调节。
内部开放给员工以自由，也就意味着一个员工不仅是在一个项目上，还能参与其他的项目；可以在这个项目中当股东，也可以在另一个项目中做创业者；既可以做原有的本职职能工作，同时也做项目工作；既可以做项目的管理者，也可以做项目的参与者，或者做项目平台的服务者和支持者。在这个把员工真正从职能岗位中释放出来、让员工自由参与的过程中，他们的多元、综合能力得到了锻炼，甚至会涌现出各种各样的人才，为企业的创新提供可能，对于企业将来的人才储备，也是一个非常好的机制。
5、市场化的互惠分配让创新持续
在开放式的混序组织环境中，就不再存在“我的人”“你的人”的差别，因为大家的利益是一致的。在原有的传统层级制组织中可能会有种感觉，就是我部门的人被你借走了，那我就有损失了，但在开放的系统中，我部门的人员参与项目获得业绩后，会给我的部门绩效加分，因为项目成员毕竟是属于部门的，那他所创造出来的一部分收益自然就会回馈到所属部门。从另一方面来看，在这样一个开放式系统中，我的部门或小单位，有时也会发起一些项目，这时也需要别的部门参与，有这种机制做保障，那其他部门也会很乐意将自己的人送过来，这就变成了生态系统的相互交换。好比树吸收了人类活动排放的二氧化碳，释放出氧气，然后人又通过植树造林等活动，让自然恢复平衡，这就是一种相互依存。这种自然而然形成的生态系统，不需要命令控制，这就是开放式组织中的一种自由开放的机制，由看不见的手来引导人的流动、资源的配置，而不是中央控制。最关键的是这种自由、自发的交换是互惠互利的，所以会出现你的人参加我的项目，我的人参加你的项目。
我们看到传统组织中其实也有很多在做项目，也有项目管理，但为什么很难成功？就是缺少相应的自由开放的项目机制。如果项目做成功，成绩归功于谁？如果失败了，谁又要接受处罚？换言之，在传统组织中，项目做成功了没有奖励，做失败了还要受惩罚，责任巨大，风险收益不匹配，因此没人愿意做项目。为什么在传统组织中做创新的事情举步维艰？就是因为传统的封闭组织解决不了这样的问题，没有这样的文化土壤和机制，里面的人更多的是规避风险，宁愿不做少做，也不愿意犯错误，所谓“做的多，错的多”。既然创新没有什么好处，即使有好处也被“大锅饭”给分了，那自然就没人愿意做创新的事情。传统组织中因为没有做根本性的变革，没有把封闭型的组织变成开放型的组织，没有建立真正的项目化开放式平台，没有形成开放式的文化，没有互惠交换的市场机制，没有公开透明全面信息交换的渠道，没有能够让资源合理自由流动的这套方法和途径，没有容忍失败鼓励创新的文化，就必然出现这种问题。
6、让“冗余”战胜“VUCA”
在这种开放的混序组织中还必须具备一个关键的特质就是能够包容“冗余”，这种“冗余”特指的是在项目化组织内的很多项目团队可能同时在做同一件创新的事。因为未来是不确定的，谁也不能预先知道哪种做法或产品能够打开市场，能够给客户带来最优质的体验，所以就先放手让大家都去做，谁做好了就重点推谁的，比如微信就是从众多类似的项目中脱颖而出的。但在传统的组织中，多个团队做同一件事情会被认为是多余的，是浪费资源的，所以它不具备真正创新的混沌基因，也就不可能让自己立于不败之地。但实际上在传统组织中真正的浪费恰恰就是因为没有“冗余”。当在传统组织中为了一个产品单独建一个专业化程度很高的生产线时，基本上就排斥了它的可变性和弹性。一旦产品滞销，就会造成巨大的浪费。因此未来成功的组织不光是要战胜竞争对手，更关键的是要能够成功的战胜“VUCA”，V是volatility（波动性），U是uncertainty（不确定性），C是complexity（复杂性）， A是ambiguity（模糊性）。这里的“冗余”不仅是指要能够建立这种包容文化，而且还要允许试错，要支付试错成本，因此我们放开控制，下放权力，让员工去做创新的事情的时候，一定要营造这样的生态环境和文化氛围。自由，不仅指员工可以自在地发挥自己的创造力，更是一种文化和做事的氛围。在硅谷所提倡的“叛逆文化”，实际上就是这种创新文化的代表，这就是硅谷能领全球创新之先的软实力。
7、自由：让自然之序绽放
我们所谈的混序，既是指混沌和秩序的结合，又是指来自内部的自发秩序和来自外部的强制秩序的对立统一。内序负责创造、打开新天地，外序负责维护、保持稳定性。内序的自组织是为了打破并建立新规则，表现为创新和“从0到1”；而外序就是执行已经建好的规则，表现为效率和“从1到N”。自由是释放人类所有想象力和创造力的根本所在，开放的混序组织让企业获得了自由，内部的项目化平台让员工获得了自由。在当今这个风云变幻的互联网时代里，企业肯定是不可能在一个四平八稳的确定性环境里经营的，VUCA就决定了未来的组织应该是自由开放的，像并联电路那样，而坚决不能再回到封闭式组织、像串联电路那样的老路上去。如果认为完全开放比较有风险，那么至少要做到半传统半开放，这是很可行的。混序的项目化变革其实就是让传统型组织成功地迈出第一步，先实现半传统半开放，让有边界的工作和无边界的创新在组织中有机结合，在中心化和去中心化之间找到平衡，让大平台和小团队形成“松散型耦合”，在保留原有的职能组织架构中混上项目型团队，在这个新型的混序结构的平台上实现人的自由。也只有这样，组织内的各种创新创业才会如泉水般自动涌现。
本文转自“混序部落”公众号，混序网编辑
