李文：混序项目化管理——众创时代的管理思想与方法论

       “大众创业、万众创新”的时代主题，已并不陌生。在万象更新之际，只有顺应时代潮流的企业才可能抓住时代机遇，分享时代红利。在中国，“工业4.0”，“互联网+”，“一带一路”等宏观经济战略已为企业发展营造了良好的发展氛围，但如何在创业创新中占得先机，利用现有资源条件，实现敏捷、精益和高效的目标已成为横亘在众多创业家和管理者面前的重大难题之一。

       混序项目化管理这一源自传统企业的成功转型实践及互联网新兴企业的创新实践，根植于中国本土文化哲学内涵的指导思想和实践方法论，为众创时代的组织管理提供了一种解决方案。

       一、混序项目化管理

       在近20年的跨行业、不同类型企业成功转型变革经验总结的基础上，2015年笔者提出了对当下的众创时代具有非常重大的现实指导意义的混序管理理论。“混序”这两个字出自VISA卡的创始人迪伊·霍克(Dee Hock)。混序管理理论是一套完整的理论，它不再仅是企业间的联盟关系，更是一种组织内部两种不同机制、结构、文化和生态的相互依存与对立统一的共融共生关系。

       混序是有秩序的自由，无边界的创新。在以“互联网+”为显著特征的众创时代，无论是开放性组织，还是生态型组织，抑或是蜂群式自组织，其内在的组织动力和结构特质就是混序。通过混序巧妙地调和了组织内控制与活力，制度与创新，秩序与自由，守成与创造等根本矛盾(如图1所示)。混序理论汇聚了中国儒道等传统文化的精髓，混序管理宣告了一个全新的组织模式和管理方法时代的到来。对于在当前环境下亟需转型，谋求革新的组织来说，通过混序式的创业创新，可以突破束缚，彰显价值，实现快速转型升级。

       如果说混序是众创时代组织管理形而上的指导思想，那么项目化管理就是帮助众创具体落地、直达结果的方法论。项目化管理是指将原来管理项目的方法变成管理一次性工作的方法，把临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标的管理实践。

       项目化管理的早期实践出现在法国雷诺公司、美国IBM公司、日本京瓷公司和中国天士力制药公司等公司。作为天士力制药公司原总经理，任职期间，关于项目化管理的实践摸索从无到有，渐渐积累了一套成功的项目化管理经验。2002年在中国(首届)项目管理国际研讨会上笔者首次提出项目化管理的概念，并于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上以“Projectification Management”作为项目化管理的英文表达，自此宣告了项目化管理理念及其理论方法体系的诞生，这一理论成果曾在2006年获得了国际项目管理协会的银奖。

       目前，混序管理是项目化管理的最新发展，混序的管理思想与项目化的管理方法有机结合，将形成了完整统一的契合众创时代组织管理需求的混序项目化管理思想及方法论。

       二、“项目+平台”的众创生态圈

       去中心化是当今企业组织管理的一个核心任务。去中心化不是指完全去掉中心，不要任何中心，而是指重建分中心。分中心的建立取决于项目，而非仅仅是权力。从以自我为中心的信息和权力垄断，转为重建以利他和天赋驱动的人文关怀为中心；从以庞大的层级金字塔为中心的集权管控，转为重建以技术驱动的智能交互为中心。

       在重建次级分中心中呈现的趋势就是：个人即组织，组织即平台，人人都是创业家。而任何组织要想实现组织即平台，员工即创业家，就需要培育众创时代的组织管理生态圈——“项目+平台”，也就是必须搭建一个混序组织生态圈。

       比如，通过混序项目化的方式，在公司内部搞创业大赛。鼓励员工提出有价值的创新点子或项目，允许员工在项目中投钱成为股东，以此引进内部的良性竞争，这样员工就有了无限的发展空间，没有了天花板。通过投资内部项目，员工可以在组织内部做小老板，公司管理层变成内部项目投资的监管平台。这种内生式的自生长，通过内部市场的非货币化交换和内部竞争，让潜在的创新业务在内部项目化平台上层出不穷地涌现。

       根据混序思想在组织内部搭建众创孵化平台，实现组织内部人才和资源的自由流动和高效配置，从内部持续孵化出创新的产品或新兴事业。混序项目化众创平台既具有中心化组织决策、资源、能力和执行力的优势，又具备移动互联时代的去中心化的平等、共享、创新和联动的优良基因，这就是混序项目化组织模式能够更有力地帮助众创时代的组织实现管理和技术创新，进而创生更具竞争力的产品和服务的根本原因。

      三、培育混序众创生态圈

       企业的最大对手往往就是自己，只有不断地自我颠覆才可能长久立于不败之地。柯达发明了数码摄影技术，却因新技术与现有的商业利益冲突将其束之高阁，最终被时代潮流无情地抛弃，一步步走向破产。诺基亚沉湎于其2G时代的霸主地位，丧失了自我革新的智慧与勇气，坐视新一代智能手机的兴起，错失一次次良机，也最终走向衰败。这些固步自封的例子比比皆是，而腾讯微信的成功向我们展示了一个只有自我颠覆才能持续成功的绝佳案例。采取混序组织模式的腾讯，以内部项目孵化的方式，主动孕育出了一个颠覆QQ的微信，从而使腾讯的社交平台霸主地位从电脑端成功地挪到了手机移动端。

       混序管理的模式，很好地平衡和协调了企业内部相互对立的混和序的矛盾，从而能够更大程度地激发企业的创新与潜力。Google、Uber等互联网时代的杰出代表企业，无不采用并受益于“项目+平台”的混序组织生态圈管理模式。项目化混序的组织模式，是众创时代的企业高效实现创业创新的最佳选择。以公司作为一个发展的平台，变成项目孵化器，给项目的发展提供良好的氛围和必须的资源。这里的项目指的是双创项目。双创项目既可以是由上而下的，也可以是由下而上产生的。

       建立项目化混序的组织模式，在明确基本观点后，只需要通过以下几步骤就能够实现良性互动。现以员工发起项目为例，进行说明。

       1、明确项目方案，完成项目确立

       比如研发部的员工王某，提出了一个方案来改进移动交互产品的用户体验，公司项目办协助他形成项目的立项申请报告，经过项目委员会立项评审，认可这个项目提按的重大价值后，通过了他的立项申请，并设立为公司A级项目。

       2、委任授权，组建项目团队

       项目立项通过，项目委员会即任命王某为项目经理，授权他组建跨部门的项目团队，并带领团队成员共同制定项目的详细计划。项目委员会批准项目计划和预算后，王某通过正式授权获得了实现项目所需的所有资源，并按照项目计划实施项目。

       3、结项验收，奖励项目成果

       项目实施完成之后，由项目委员会对项目成果进行验收。根据项目达成情况，公司对项目经理王某及其项目团队进行相应的奖励，奖励内容可包括精神层面的升职，授予荣誉称号，提供培训学习机会，以及物质层面的加薪，项目奖金等。

       4、成果转化，内部合伙人

       根据市场调研反馈，当项目的成果具备深化拓展的潜力，有必要转化为新的事业时，由总公司授权在内部成立小创业公司，并给予王某及其团队骨干不同比例的股份。至此，王某的身份从普通员工转变为公司内部合伙人。

       5、持续分化，事业合伙人

       当创业小公司经过进一步的市场验证和认可，市场反馈良好，市场占有率持续上升时，可以这个项目公司转化为正式的事业部公司，以利于其进一步成长，而王某和管理团队可以在这个公司中持有一半甚至更多的股份，真正成为公司的事业合伙人。

       一个有价值的创新想法，通过这五个步骤，就变成了一个落地的具体项目。从创新项目到创业小微公司，最后成为公司内部的创业公司。在这样的混序组织中，如同大自然的生态环境一样，各种各样有生命力的物种，会自动自发地层出不穷地孵化出来。而所有这一切，都源于组织混序生态系统的培育和最初的那一下“触变”，即通过混序管理的触变再造整个组织和人才。

       2011年，芬尼克兹在公司推行混序项目化内部创新创业，允许员工自由投票、投资创业项目，让员工跳出部门和职位的“坑”，变成自由的资源，打破资历和级别的传统结构，公平竞争公司内部的创业机会。这种项目化的内部创业组织，就是典型的混序组织，这种组织内的结构不再是链条式的紧密耦合，而是松散型耦合，这样的组织模式，释放了员工的无限潜能，激活了组织创新创业的巨大潜力，如图2所示。

       时代的洪流企业无法规避，只有逆流而上，不断变革自身的组织才能够在新的时代中生存。脱胎于项目管理的混序项目化管理，既蕴含深厚的中国文化积淀，又携带沉甸的组织转型的成功实践，在这个时代应运而生，生逢其时，必然能够助力渴求众创的创业家与企业站上时代的风口。

本文转自“项目管理评论”公众号，混序网编辑